武汉西餐餐具哪家质量最可靠枪杆子里出政权
发布时间：2014-10-18 00:45 来源：www.fuhai31.com
[摘要] 武汉西餐餐具哪家质量最可靠恰是由于顾雏军在并购后的公司运营特别是在人事办理方面暴风骤雨式的变革，以及顾雏军进入科龙后，在紧缩本钱、整治公司糜烂以及在采购和配套方面的雷厉风行的变革，令很多老科龙人、顺德人颇有怨言，然后形成了新旧实力的针锋坚持。
这种快速改变公司现状，建立新主人新形象的变革式展开行为，是当前众多公司并购以后遍及采纳的做法，其做法自身无可厚非。可是，在实际运营过程中，往往会犯下烦躁冒进的过错，即全盘否定这个公司的曩昔，认为这个公司里边的流程、办理、准则、人员等方面，必定都有疑问，不然，就轮不到他们这些新主人的到来。
所以，流程再造、人员更迭、办理立异等等源源不断地进行，在一番痛快淋漓的变革以后，却发现“痛”多“快”少，旧疑问未解决，新疑问又呈现，最终以至于不得不将自个的命也“革”了。究其原因，要么切脉不准而未能对症下药，要么下药下猛，致使并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器即是一个典型的变革式展开的案例。
2001年是顾雏军带领格林柯尔一鸣惊人的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6亿元人民币收买了时为我国冰箱产业四巨子之一的广东科龙电器，2002年5月正式完成对科龙的收买。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新领导集体，代表本钱和技能的力量切入科龙，开端了另一种变革，这即是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。
“科龙易帜”后，顾雏军采纳的恰是暴风骤雨式的内部革新。最为显着的即是收缴部属公司的财政权和人事权，将推广公司的财政部和人事行政部吊销，统一由集团指挥。2002年5月到9月，科龙内部设置由11个部分缩为7个，科室从34个变为22个；财政方面实施集权式办理，回收小家电公司、推广体系等发生现金流较大部分的财政办理功能，财政体系由80人精简到60人。
由于科龙在当地的联系错综复杂但又根深蒂固，顾雏军为有用工作科龙花费了不少心思。一方面是培育自个的子弟兵、安插亲信进入各部分核心层，从出产到售后、从决议计划层到底层办理人员，几乎每个部分都有顾领导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6名履行董事中，除了担任副董事长的李振华本来的身份即是容桂镇官员外，其他的全部是具有格林柯尔背景的人。相同，本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局势。相反，尽管工商银行旗下顺德经济征询公司持股高达6.92%，但在公司内底子找不到话语权。
另一方面是展开整风运动，建立自己威望。一起还人为是制造出一些内部矛盾，离间原科龙的联系网。其时，顾认为科龙公司病的本源在于科龙电器内部存在严峻的派系小集体，因而建议整风运动。从2002年开端到2004年，每到七八月份，科龙都会按期展开整风运动。据介绍，整风运动首先从科龙空调公司开端，后涉及到上百位分公司司理、售后主任、传达科长；白日相互揭露、自我揭露，晚上写检讨、自我检讨。整风运动后，科龙电器员工的相貌发生了改变。除副总裁王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱出产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总司理陈少民、科龙空调公司推广本部总监张铸、科龙空调公司出产经营副总司理郑碧林、科龙电器技能副总裁黄小池等众多高管相继离任。十几个分公司司理、26个传达科长、十几个售后主任也被揪斗以后宣告“下课”，直接致使科龙电器史上第三次离任高潮……
所以，流程再造、人员更迭、办理立异等等源源不断地进行，在一番痛快淋漓的变革以后，却发现“痛”多“快”少，旧疑问未解决，新疑问又呈现，最终以至于不得不将自个的命也“革”了。究其原因，要么切脉不准而未能对症下药，要么下药下猛，致使并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器即是一个典型的变革式展开的案例。
2001年是顾雏军带领格林柯尔一鸣惊人的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6亿元人民币收买了时为我国冰箱产业四巨子之一的广东科龙电器，2002年5月正式完成对科龙的收买。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新领导集体，代表本钱和技能的力量切入科龙，开端了另一种变革，这即是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。
“科龙易帜”后，顾雏军采纳的恰是暴风骤雨式的内部革新。最为显着的即是收缴部属公司的财政权和人事权，将推广公司的财政部和人事行政部吊销，统一由集团指挥。2002年5月到9月，科龙内部设置由11个部分缩为7个，科室从34个变为22个；财政方面实施集权式办理，回收小家电公司、推广体系等发生现金流较大部分的财政办理功能，财政体系由80人精简到60人。
由于科龙在当地的联系错综复杂但又根深蒂固，顾雏军为有用工作科龙花费了不少心思。一方面是培育自个的子弟兵、安插亲信进入各部分核心层，从出产到售后、从决议计划层到底层办理人员，几乎每个部分都有顾领导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6名履行董事中，除了担任副董事长的李振华本来的身份即是容桂镇官员外，其他的全部是具有格林柯尔背景的人。相同，本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局势。相反，尽管工商银行旗下顺德经济征询公司持股高达6.92%，但在公司内底子找不到话语权。
另一方面是展开整风运动，建立自己威望。一起还人为是制造出一些内部矛盾，离间原科龙的联系网。其时，顾认为科龙公司病的本源在于科龙电器内部存在严峻的派系小集体，因而建议整风运动。从2002年开端到2004年，每到七八月份，科龙都会按期展开整风运动。据介绍，整风运动首先从科龙空调公司开端，后涉及到上百位分公司司理、售后主任、传达科长；白日相互揭露、自我揭露，晚上写检讨、自我检讨。整风运动后，科龙电器员工的相貌发生了改变。除副总裁王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱出产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总司理陈少民、科龙空调公司推广本部总监张铸、科龙空调公司出产经营副总司理郑碧林、科龙电器技能副总裁黄小池等众多高管相继离任。十几个分公司司理、26个传达科长、十几个售后主任也被揪斗以后宣告“下课”，直接致使科龙电器史上第三次离任高潮……
恰是由于顾雏军在并购后的公司运营特别是在人事办理方面暴风骤雨式的变革，以及顾雏军进入科龙后，在紧缩本钱、整治公司糜烂以及在采购和配套方面的雷厉风行的变革，令很多老科龙人、顺德人颇有怨言，然后形成了新旧实力的针锋坚持。加上跟着顾借鸡生蛋的做法和决议计划上的失误，如扩张过快、阵线过长等，使得顾陷入山穷水尽之境，归纳要素的效果下，总算让顾雏军轰然倒塌。
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