企业文化建设的宣传倡导 贯彻落实环节

    企业文化建设的宣传倡导 贯彻落实环节

    .广泛宣传，形成共识大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也个断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”被一直保持并发扬光大。
    西安杨森的总裁经常在大小会议上讲道：“我们的工资是谁付的？我们的水费、电费是谁付的？我们的t：作环境与条件是谁提供的？是顾客！是顾客掏出腰包中的钱买我们的产品，我们J将以生存。因此，顾客是上帝。而‘世上没有免费的午餐’，如果我们小能提供优质的产品和良好的服务，使顾客花钱后得以满足，他们就会离我们而么。那么我们就会失业，企业也将面临倒闭。因此，市场导向、顾客至上是我们每位员工应遵循的准则，只有每伦员工在每个岗位上都尽职尽责地为顾客服务，创造件地提供超值的服务，共至提供这顾客都想不到的服务，我们的企业才能越办越有生机，我们的事业才会兴g1发达。”世上没有免费的午餐提醒每位员工时刻牢记顾客至上，事事为顾客着想。无论是节假日，只要顾客要求发货，相关人员立即组织安排，及时发货。“客户的需求就是命令”
    成为西安杨森人的共识。
    .领导带头，身体力行企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身府成为这种价值观的化身，并通过白己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结提炼、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。
    领导者在企业中处于特殊地位，他（们）的一言一行、一举一动都向员工传递讯息。
    领导者经常关注竹么，要求什么，控制什么，批评引—A，赞扬什么……这些都从侧面反映出领导者持有的价值观和态度，表达了在他（们）的期望中员工应有的价值观和行为。
    美国管理学家詹姆斯·麦克格里戈·伯思斯在他所着的《领导》一书中明确指出，作为企业家的企业领导者，应是利用一切机会，向所有的人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。很多优秀企业家的言语和行动都有力地支持了这个论断。张瑞敏就曾谈到，他在海尔充当的角色之一是“牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业日标的实现结合起来”。松下幸之助也是一个很好的榜样。
    领导者是企业文化的龙头，他（们）的模范行为是一种无声的号召，对贝工起着重要的示范作用。如果领导者只是在口头上高呼企4k文化是多么重要，他（们）想要导入什么样的文化因素，这些文化因素将给企业和员工带来什么益处，而领导者的行动却与之不相符，甚至背道而驰，那么员工就要花费好多的时间和精力，尝试解读领导者的行为真正反映的是什么。因此，对于领导者来说，最重要的是言行一致、身体力行。
    美国三角洲航空公司的高级经理人员在圣诞节期间下去帮助行李搬运员十活，已成为公司的传统，并且每年至少要与全体员工聚会一次，直接交换意见，以实践“增进公司的大家庭感情”的经营哲学。日本三菱电机公司的总经理为了倡导“技术和销售两个车轮奔驰”的企业精神，改变过去重技术轻销售的状况，亲自到公司零售店站柜台，宣传自家商品，听取顾客意见。领导者亲身实践自己提出的经营理念，无疑会给员工的思想带来很大震动。起到示范表率的作用。
    .完各制度，体制保证在企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”
    兼施，相辅相成。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。
    如领导者招聘，甄选新员工，考核员工的绩效，决定提升谁、辞退谁，奖励什么样的行为，惩罚什么样的行为，这些都体现出领导者的文化理念和偏好。企业招聘、挑选的新员工，大都是和领导团队的文化愿景、现有员工的风格、价值观与信念合得来的。因为只有这样的员工，才能完全融人企业，在企业的文化氛围中体会到和谐、愉悦、轻松，享受到上作的乐趣。试想，如果一个人持有的价值观、信念和他在实际工作小的处理方式不一致，甚至完全矛盾，那么他在精神上承受很大的痛苦，离开也是早晚的单。同样，绩效考核、晋升和奖惩也都是领导者深植领导团队文化的有力工具。将员工贯彻文化理念的情况纳入员工的绩效考核体系，纳入奖惩和晋升制度，大力提升符合文化理念、业绩突出的员工进入领导团队，这些有助于领导团队文化向员工传播、扩散。
    .树立榜样，典型引导发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合着的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化5大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化。是难以传播和传递的文化。
    领导者创立和倡导的文化理念是主观的，许多员工由于缺乏文化透视力，难以认识文化，更加难以把握和认同文化。所以，领导者必须具有塑造企业英雄、演绎文化故事的技巧，使文化具体感人，流传下去。塑造企业英雄和演绎文化故事是领导者导入、培育领导团队文化的最简单、最直接的方法，也是最深刻的方法。高贤蜂在沦及海尔如何将制度和文化结合在一起时，提出海尔模式的实质是管理三部曲，即“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物事件不断涌现的制度与机制”。可见，企业英雄和文化故事在文化理念传播方面的确具有强大的功能。
    .加强培训，提高素质一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力健康持续地发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工的基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。
    培训是领导者系统、全面地导入领导团队文化的必由之路。领导者授权有关部门（如企业文化部、人力资源部等）组织全体员工进行系统培训和宣讲，让员工能够真正理解和接纳领导团队文化，发自内心地认同和拥护领导团队文化。企业中员工的培训一般包括几个方面：企业文化、规章制度、管理知识、作业技术等。对企业文化的培训—‘般都放在比较蛋要的地位。而且往往是不仅有对新员工的培训，还有对在职员工的冉提高培训，有常规培训，也有非常规培训。培训的过程就是员工学习的过程。
    企业文化培训给领导者提供了一个彰显个性、传播文化理念的舞台。很多时候，领导者亲自出马，走上培训讲台，用富有感染力的语言、真实生动地向员工宣讲文化理念，传播文化愿景。GE的企业文化变革就是杰克·书尔奇从GE位于纽约的管理训练中心——克罗顿维尔发动开始的。除了委派专人主管克罗顿维尔的改革，韦尔奇还亲自担任克罗顿维尔的培训师。克罗顿维尔给韦尔奇提供了一次说服100人的沟通机会，成为韦尔奇肖传新文化的殿堂。克罗顿维尔的改革最后非常成功，成为韦尔奇持续改造GE文化的核心部分。

 
    以上文章由换客分类信息网整理发布：http://news.huanke.com/整理发布。

本页面资讯网址：http://www.fuhai31.com/detail/192633.html