2013南航招聘 2013成都空姐最新招聘 航空服务也能"物美价廉"
发布时间：2018-09-22 15:00 来源：www.fuhai31.com
[摘要] 航空服务也能"物美价廉"
新加坡航空公司,将自己定位于高品质的经济型航空公司,努力整合差异化和成本领先这两大战略,最终以廉价航空公司的成本水平,为顾客提供了卓越的服务
航空服务也能"物美价廉"
新加坡航空公司,将自己定位于高品质的经济型航空公司,努力整合差异化和成本领先这两大战略,最终以廉价航空公司的成本水平,为顾客提供了卓越的服务
可持续的竞争优势,是新加坡航空公司(以下简称"新航")取得战略性成功的法宝.自1972年成立以来,它已经连续35年创造了超越竞争对手的佳绩.在航空业这个时常经历低迷期的行业,新航却"独善其身",其年度经营从未出现过亏损.通过采取优质服务加创新的差异化战略,并随时保持成本领先,新航取得了骄人的业绩表现.
竞争战略方面的权威教授迈克尔. 波特认为,差异化和成本领先是一对相互排斥的战略,即使能够勉强结合起来,也只会是暂时的,它会让企业"夹在中间",陷入进退两难的尴尬局面:既没有产生明显的差异化优势,又无法实现持续的成本领先优势.而新航则将自己定位于高品质的经济型航空公司,兼顾差异化和成本领先这两大战略,最终以廉价航空公司的成本水平,为顾客提供了卓越的服务.
新航把低成本高效益的卓越服务这一价值观,融入到了一个独特的、自我强化的动态体系中,使之真正亲近员工,并落实到他们的每一个决定和每一步行动当中.这一动态体系的五大支柱分别为:持续的服务创新,全方位创新,深入骨髓的利润和成本意识,员工脱胎换骨式的改造,以及通过相关多元化而取得的战略协同效应.这五大支柱赋予了新航"低成本高效益的卓越服务"这一核心竞争力.
持续的服务创新
25年前,市场营销学教授Lyn Shostack抱怨说,服务设计和开发总是需要不断摸索和反复试验.不像生产型企业拥有常规化的研发部门和产品工程师,其他企业在服务方面的系统化开发和测试并无规律可循,也很少见.时至今日,这一情况并没有多少改变.但对于新航来说,产品设计和开发却一直是一项严肃认真而又高度组织化的工作.
新航专门设有一个服务开发部门,在服务变革和创新正式推出之前,由它负责对服务变革和创新进行优化和测验.该部门担负着研究、试验、时间和动作研究、模型创建以及顾客反应评估等工作,也就是承担任何有必要的工作来确保服务创新有正确的程序支持.新航的企业文化认为变革不仅是不可避免的,而且还是一种生活方式,这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲的支持.尝试失败,或创新在实施几个月后被取消,都被视为很正常的事情.在一些组织中,如果尝试失败,个人的声誉会受到很大的影响,因此任何尝试性的试验都必须成功.而在新航,试验的失败并不会损害任何人的声誉.
在一些组织中,由于政治压力或投入资源缺少等原因,服务创新未能持续开展和更新,即使过了产生作用的有效期限,它也仍旧存在而未遭淘汰.而在新航,任何创新可能都只有短暂的生命力.最近,新航终止"全自动顺畅通行系统"就是一个很好的例子.该系统由新航和新加坡民航局联合开发,其应用可以让乘客在1~3分钟之内就选定自己的座位并完成入境清关.尽管运行良好,但该系统的使用率却低于预期,因为机场的常规登记渠道也是高效的.新航认识到,要保持差异化,就必须持续改进,放弃那些不再具有竞争差异化的项目或服务.
新航也会遇到危机,这不仅仅是由其竞争对手带来的,还有其顾客带来的.有着良好声誉的企业会吸引很多期望值高的顾客.新航的研究团队发现,公司吸引了大量要求严苛的顾客,这些顾客总是要求最好的服务.通过利用广泛的顾客反馈机制,新航将顾客的高期望作为创新点子的源泉,即便是微小的信号也会被放大处理.顾客对航班乘务人员的意见,不管是书面的还是口头的,新航都会认真对待,并及时传达给公司的相关部门.新航的"间谍航班", 是另一个信息来源,即由新航的员工乘坐竞争对手的航班,搜集并汇报有关竞争对手所提供服务方面的情报.
最后,新航也意识到自己的竞争对手不仅仅是来自航空业内部,其目标是成为最佳的服务企业而不仅仅是最佳的航空公司.为了达到这一目标,新航设置了范围广泛的标杆,不仅参照航空业内的主要竞争对手,而且还参照所有行业内的最佳服务企业.新航的一位经理人说,"重要的是要意识到,我们的顾客不仅仅拿我们同其他航空公司进行比较,还会拿我们同很多其他行业的企业进行比较.例如,当他们拿起电话向我们预订时,他们实际上已经在脑海里下意识地拿新航的服务,同他们最近的一次最佳体验作过比较了.那次体验可能是在一家宾馆,也可能是一家汽车租赁公司.因此,对于新航来说,所面临的新挑战不只是成为最佳的航空公司,而是要成为最佳的服务企业."
全方位创新
航空公司一般拥有很多子系统,例如预订、餐饮、维修、机上服务和娱乐系统等.新航的目标并不是要在每一个子系统上都做得远远好于竞争对手,而是要比竞争对手都好一点点.这不仅意味着需要持续创新,而且也意味着需要全面创新m各个方面,每时每刻都要创新.
新航实施了一项被称为"40-30-30法则"的全面创新,以确保服务水平得到全面提升:40%的资源用于员工培训和激励上,30%用于过程和程序的评审上,30%用于新产品和新服务创意的开发上.全面创新就是为顾客体验的整个过程,而不仅仅是其中的某一方面,提供低成本高效益的卓越服务.
低成本高效益的渐进性改进,是构成新航竞争优势的一个重要基础.渐进性创新一般以改进现有产品或服务为目的,所需要的成本较低,但却能为顾客带来必需的价值:只需要在每一方面都比竞争对手好一点点,就可以获取些许利润,从而使得创新的代价不至于太昂贵.新航最近的卓越服务创新叫做"客户服务转换",它涉及到机务组、工程师、地面服务、飞行操作和销售支持等五个关键运营领域里的员工合作.这一创新项目是为了在各个关键运营领域里的员工之间建立团队精神,以确保从机票预订开始的整个旅途对所有乘客和工作人员来说,都尽可能是无可挑剔和温馨愉快的.
此外,新航的服务创新还体现在非连续性的间断性创新上.间断性创新有可能带来技术或服务发展的间断,创造出一些全新的产品或服务,带来产业的革命性变化.通过深入了解顾客生活方式的趋势,并讨论这些趋势对航空服务未来的影响,新航在这一方面做得很出色.新航负责产品和服务的高级副总裁说,"大多数能够产生l哇塞r效果的新变革,往往都是顾客未曾想到过的.新航设置有一个持续关注流行趋势的产品创新部门,专门研究人们为什么会有那样的行为方式,为什么会做那些事情,然后预测3~5年内将会发生什么.航空公司真正需要关注的是,什么才是顾客生活方式所需要的."最近几个让新航明显领先于其竞争对手的创新例子包括:在公务舱里设置最宽敞的座位,以及在A380飞机上设置头等舱套间等.
新航还作出了一个非常明确的战略选择,那就是同时成为创新的领导者和跟随者.在对顾客服务产生重大影响的创新上,例如空中娱乐或空中床铺,它是领导者;而在一些顾客不太容易看到的方面,它是一个快速的跟随者.新航依靠那些能够快速实施的、具有低成本高效益的成熟技术,来确保运营顺畅并节约成本和提高效益.新航并不追求使用市面上可以获得的最新尖端技术,因为它不仅价格昂贵,而且在运营中发生风险的概率也很高.新航并非想成为所有方面的领导者,而是努力成为顾客眼中所看重的方面的领导者,并尽量使用那些经过反复考验的成熟技术.同时成为领导者和跟随者这一组合战略,让新航在为顾客进行创新的同时,也取得了良好的成本效益.
深入骨髓的利润和成本意识
"新航不求做最大的公司,但要做最赚钱的公司.从我们开始为新航工作的第一天起,我们就深刻认识到:如果我们不赚钱,新航就会倒闭."新航的员工在致力于关注顾客和持续改进服务的同时,也充分意识到了注重利润和成本效益的必要性,因此他们能够很好地处理卓越服务目标和利润目标之间的潜在冲突.
任何被提议的创新,都会在预期的顾客利益与成本之间进行仔细权衡m必须取悦顾客,但要采用低成本高效益的方式.在对A380飞机进行创新的过程中,新航仔细考虑了机舱布局将如何影响赢利能力的问题:按照制造商的设计,该型号的飞机可以载客555名,但新航最终却只设置了471个座位.主管A380飞机创新项目的产品开发部副总裁Sim Kim Chui说,"最保险的办法就是尽可能多地设置座位,这样航班经营亏损的风险就低很多.但我却认为,最重要的是新航的定位:我们是一家高品质的经济型航空公司,我们并不是在销售普通商品.因此,该飞机必须与别人的不一样,必须提供最好的乘坐环境和满足顾客的期望.我们才能以此赚取溢价."企业的赢利不仅源自成本控制,同时还源自企业赚取溢价的能力,这才是差异化战略的真谛所在.
而且,即便是在日常工作中,新航的员工们也时刻谨记在不牺牲顾客服务质量的前提下,减少浪费的重要性.新航培训学院的高级培训师Patrick Seow说,"在飞机上,我们通过估量乘客的需求量来尽可能地减少需要开启的葡萄酒瓶数,而不是机械地事先开启酒瓶,然后在一天结束后,把剩余的扔掉.从某种意义上说,这就是在尽力节约成本.通过收集乘客在意见调查表中填写的反馈信息,我们发现,由于航班延误,30%的乘客会选择不吃饭,于是我们觉得也许没有必要百分之百地为每位乘客提供膳食."区分顾客需求的优先等级,然后只对排在前列的需求进行投入,同时在不影响顾客服务质量的前提下减少浪费(所谓浪费,就是把东西拿走,但不会从任何方面对顾客造成影响),这样,日积月累,就能在不影响服务质量的前提下,实现成本降低.
脱胎换骨式的改造
新航的每一个员工,不管职位有多高,资历有多老,都有一个带有明确目标的培训和发展规划.新招聘的空乘人员都要接受为期4个月的培训,这比任何其他航空公司的培训时间都要长.空乘人员培训内容不仅包括职业技能,还包括人际交往和个人仪态等软技能,以及在面对服务要求苛刻的乘客时如何应对情绪波动.
Patrick Seow说,"大多数乘务人员的培训内容主要集中在软技能上.我们关注的是他们应该如何对待乘客,以及他们在同顾客打交道时如何摆正自己的姿势.例如在飞机上,我们的乘务人员总是会将身体弯到与顾客眼睛齐平的程度."新航对空乘人员开展的培训好比女子精修学校中的培训:"姑娘们从一进来就开始被改变,到她们出去时,看起来已经完全脱胎换骨了.他们的举止,他们的行为方式,都发生了巨大的改变."
除了这类培训外,新航还会鼓励和支持一些表面上看似与空中服务无关的活动.乘务人员成立了各种各样的活动小组,例如表演戏剧和音乐剧的"演艺圈"小组,以及"品酒小组"和"美食圈"小组等.这些活动有助于发展友谊、培养团队精神和增加成员们对生活中美好事物的认知,所有这些都提升了乘务人员提供个性化优异服务的水平.
新航对员工的培训是持续的.由于顾客变得越来越复杂和挑剔,他们的期望值也越来越高,"新加坡姑娘"(空乘人员,新航的品牌代名词)所接受的培训类型也因此随之不断改变.乘务人员也可以选择一些进修课程,每年他们都会参加平均三到四天此类课程的学习.其中比较热门的课程包括:交流分析(心理咨询服务类课程)、领导力、欧洲语言.新航正稳步推进培训机制的转型:从公司指定课程逐渐转换到员工自主选择课程,从而让员工们自己对自己将来的发展负责.
甚至在新员工培训开始之前,新航就已经做出了很大的努力来确保招聘到了合适的员工.新航对申请成为乘务人员的应聘者,有学校教育和身体条件方面的双重要求,如学校教育方面就要求至少是理工学院学历,这意味着应聘者至少在学校接受了13年的正式教育.新航的招聘程序很复杂,包括三轮面试、制服试穿、"水中信心"测试、心理测试和最终的茶话会.新航每一年都会收到16,000多名应聘者的申请,但只会从中聘用500~600名新乘务人员,以补足每年约10%的人员损耗.新航的人员损耗中,有的是自愿离职,有的是被劝退.在"新加坡姑娘"开始参与执行飞行任务后,她们在前六个月要接受机上主管的考察,主管每个月都会给公司相关部门提交一份考察报告.在试用期结束后,75%的人会被确认为正式员工,20%会被要求延长试用期,剩余5%会被要求离开.
相关多元化
新航实施了相关多元化战略来获取成本协同优势.新航拥有包括新加坡机场终端服务公司、新航工程公司和新加坡货运公司在内的27家子公司,它们经营着所有与航空公司运营有关的业务.单在航空业务方面,新航的子公司就包括一家区域性航空公司m新加坡胜安航空公司(100%的所有权)、一家廉价航空公司虎航(49%的所有权)以及维珍大西洋航空公司(49%的所有权),目标顾客涵盖了行业内主要的客户细分市场.按照新航CEO周俊成的话说就是,"我们计划打入所有细分市场m新航占据高端市场,胜安占据中端市场,虎航占据低端市场."
这些相关公司各自的业务,例如餐饮、飞机维修和机场管理,比航空业务本身的利润率要高,因为它们的竞争并不激烈,行业结构也比较有利.如新航工程公司,它不仅可以保证新航不必向别的航空公司支付昂贵的飞机维护费用,而且还可以向其他航空公司提供飞机维护服务而获取合理的利润.新航的航班餐饮中心,一方面负责新航自己航班的餐饮,从而保证了食品的质量可靠并能及时对顾客的反馈做出积极响应,另一方面它还向其他航空公司提供餐饮以获取合理的利润.
新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和企业文化,即强调"低成本高效益的卓越服务".尽管他们同属一个集团公司,但却在新加坡证券交易所单独上市,遵守市场规则,拥有明确的业绩预期.因此在新航,传统的外包做法并不适用.新航自己的子公司所能提供的价值,往往是外部供应商无法提供的.这种相关多元化给新航带来了战略协同优势,包括关键投入的可靠性、高质量以及低成本高效益的卓越服务.
自我强化的动态体系
新航"低成本高效益的卓越服务"的五大支柱,形成了一个自我强化的动态体系,并深入到日常的决策和行动当中.它不只是抽象的概念,而是已经深深融入到了每个员工的思想和行动当中,也融入到了企业的流程当中.
或许这就能解释为什么新航的竞争优势能够保持几十年之久.复制单一的要素很容易,但是要复制整个自我强化的动态体系却很难.尽管竞争对手知道新航发生了一些重大变革,但却不能准确地找到变革发生的原因、相互关系和机理.另外,新航所秉持的持续改进的价值观,也可以确保即使竞争对手学到了新航某些内部流程的运作方式,也依然难以实现赶超.
这个能够自我强化的动态体系,给顾客提供了高质量的产品和卓越的服务,帮助新航实现了差异化战略.而且与同行相比,这一体系并没有推动新航的成本上升,这也是成功实现成本领先战略的主要特征:新航在每一可售座位公里费用上的效率可以同廉价航空公司(每一可售座位公里的费用,国有航空公司通常为9~14美分,廉价航空公司通常为4.5~7.5美分,新航2007~2008年在这一指标上的数值为5.8美分)相媲美.低成本与差异化战略结合,使新航的经营业绩在航空业总是独占鳌头,保持强大而又可持续的竞争优势.
新加坡航空公司,将自己定位于高品质的经济型航空公司,努力整合差异化和成本领先这两大战略,最终以廉价航空公司的成本水平,为顾客提供了卓越的服务
可持续的竞争优势,是新加坡航空公司(以下简称"新航")取得战略性成功的法宝.自1972年成立以来,它已经连续35年创造了超越竞争对手的佳绩.在航空业这个时常经历低迷期的行业,新航却"独善其身",其年度经营从未出现过亏损.通过采取优质服务加创新的差异化战略,并随时保持成本领先,新航取得了骄人的业绩表现.
竞争战略方面的权威教授迈克尔. 波特认为,差异化和成本领先是一对相互排斥的战略,即使能够勉强结合起来,也只会是暂时的,它会让企业"夹在中间",陷入进退两难的尴尬局面:既没有产生明显的差异化优势,又无法实现持续的成本领先优势.而新航则将自己定位于高品质的经济型航空公司,兼顾差异化和成本领先这两大战略,最终以廉价航空公司的成本水平,为顾客提供了卓越的服务.
新航把低成本高效益的卓越服务这一价值观,融入到了一个独特的、自我强化的动态体系中,使之真正亲近员工,并落实到他们的每一个决定和每一步行动当中.这一动态体系的五大支柱分别为:持续的服务创新,全方位创新,深入骨髓的利润和成本意识,员工脱胎换骨式的改造,以及通过相关多元化而取得的战略协同效应.这五大支柱赋予了新航"低成本高效益的卓越服务"这一核心竞争力.
持续的服务创新
25年前,市场营销学教授Lyn Shostack抱怨说,服务设计和开发总是需要不断摸索和反复试验.不像生产型企业拥有常规化的研发部门和产品工程师,其他企业在服务方面的系统化开发和测试并无规律可循,也很少见.时至今日,这一情况并没有多少改变.但对于新航来说,产品设计和开发却一直是一项严肃认真而又高度组织化的工作.
新航专门设有一个服务开发部门,在服务变革和创新正式推出之前,由它负责对服务变革和创新进行优化和测验.该部门担负着研究、试验、时间和动作研究、模型创建以及顾客反应评估等工作,也就是承担任何有必要的工作来确保服务创新有正确的程序支持.新航的企业文化认为变革不仅是不可避免的,而且还是一种生活方式,这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲的支持.尝试失败,或创新在实施几个月后被取消,都被视为很正常的事情.在一些组织中,如果尝试失败,个人的声誉会受到很大的影响,因此任何尝试性的试验都必须成功.而在新航,试验的失败并不会损害任何人的声誉.
在一些组织中,由于政治压力或投入资源缺少等原因,服务创新未能持续开展和更新,即使过了产生作用的有效期限,它也仍旧存在而未遭淘汰.而在新航,任何创新可能都只有短暂的生命力.最近,新航终止"全自动顺畅通行系统"就是一个很好的例子.该系统由新航和新加坡民航局联合开发,其应用可以让乘客在1~3分钟之内就选定自己的座位并完成入境清关.尽管运行良好,但该系统的使用率却低于预期,因为机场的常规登记渠道也是高效的.新航认识到,要保持差异化,就必须持续改进,放弃那些不再具有竞争差异化的项目或服务.
新航也会遇到危机,这不仅仅是由其竞争对手带来的,还有其顾客带来的.有着良好声誉的企业会吸引很多期望值高的顾客.新航的研究团队发现,公司吸引了大量要求严苛的顾客,这些顾客总是要求最好的服务.通过利用广泛的顾客反馈机制,新航将顾客的高期望作为创新点子的源泉,即便是微小的信号也会被放大处理.顾客对航班乘务人员的意见,不管是书面的还是口头的,新航都会认真对待,并及时传达给公司的相关部门.新航的"间谍航班", 是另一个信息来源,即由新航的员工乘坐竞争对手的航班,搜集并汇报有关竞争对手所提供服务方面的情报.
最后,新航也意识到自己的竞争对手不仅仅是来自航空业内部,其目标是成为最佳的服务企业而不仅仅是最佳的航空公司.为了达到这一目标,新航设置了范围广泛的标杆,不仅参照航空业内的主要竞争对手,而且还参照所有行业内的最佳服务企业.新航的一位经理人说,"重要的是要意识到,我们的顾客不仅仅拿我们同其他航空公司进行比较,还会拿我们同很多其他行业的企业进行比较.例如,当他们拿起电话向我们预订时,他们实际上已经在脑海里下意识地拿新航的服务,同他们最近的一次最佳体验作过比较了.那次体验可能是在一家宾馆,也可能是一家汽车租赁公司.因此,对于新航来说,所面临的新挑战不只是成为最佳的航空公司,而是要成为最佳的服务企业."
全方位创新
航空公司一般拥有很多子系统,例如预订、餐饮、维修、机上服务和娱乐系统等.新航的目标并不是要在每一个子系统上都做得远远好于竞争对手,而是要比竞争对手都好一点点.这不仅意味着需要持续创新,而且也意味着需要全面创新m各个方面,每时每刻都要创新.
新航实施了一项被称为"40-30-30法则"的全面创新,以确保服务水平得到全面提升:40%的资源用于员工培训和激励上,30%用于过程和程序的评审上,30%用于新产品和新服务创意的开发上.全面创新就是为顾客体验的整个过程,而不仅仅是其中的某一方面,提供低成本高效益的卓越服务.
低成本高效益的渐进性改进,是构成新航竞争优势的一个重要基础.渐进性创新一般以改进现有产品或服务为目的,所需要的成本较低,但却能为顾客带来必需的价值:只需要在每一方面都比竞争对手好一点点,就可以获取些许利润,从而使得创新的代价不至于太昂贵.新航最近的卓越服务创新叫做"客户服务转换",它涉及到机务组、工程师、地面服务、飞行操作和销售支持等五个关键运营领域里的员工合作.这一创新项目是为了在各个关键运营领域里的员工之间建立团队精神,以确保从机票预订开始的整个旅途对所有乘客和工作人员来说,都尽可能是无可挑剔和温馨愉快的.
此外,新航的服务创新还体现在非连续性的间断性创新上.间断性创新有可能带来技术或服务发展的间断,创造出一些全新的产品或服务,带来产业的革命性变化.通过深入了解顾客生活方式的趋势,并讨论这些趋势对航空服务未来的影响,新航在这一方面做得很出色.新航负责产品和服务的高级副总裁说,"大多数能够产生l哇塞r效果的新变革,往往都是顾客未曾想到过的.新航设置有一个持续关注流行趋势的产品创新部门,专门研究人们为什么会有那样的行为方式,为什么会做那些事情,然后预测3~5年内将会发生什么.航空公司真正需要关注的是,什么才是顾客生活方式所需要的."最近几个让新航明显领先于其竞争对手的创新例子包括:在公务舱里设置最宽敞的座位,以及在A380飞机上设置头等舱套间等.
新航还作出了一个非常明确的战略选择,那就是同时成为创新的领导者和跟随者.在对顾客服务产生重大影响的创新上,例如空中娱乐或空中床铺,它是领导者;而在一些顾客不太容易看到的方面,它是一个快速的跟随者.新航依靠那些能够快速实施的、具有低成本高效益的成熟技术,来确保运营顺畅并节约成本和提高效益.新航并不追求使用市面上可以获得的最新尖端技术,因为它不仅价格昂贵,而且在运营中发生风险的概率也很高.新航并非想成为所有方面的领导者,而是努力成为顾客眼中所看重的方面的领导者,并尽量使用那些经过反复考验的成熟技术.同时成为领导者和跟随者这一组合战略,让新航在为顾客进行创新的同时,也取得了良好的成本效益.
深入骨髓的利润和成本意识
"新航不求做最大的公司,但要做最赚钱的公司.从我们开始为新航工作的第一天起,我们就深刻认识到:如果我们不赚钱,新航就会倒闭."新航的员工在致力于关注顾客和持续改进服务的同时,也充分意识到了注重利润和成本效益的必要性,因此他们能够很好地处理卓越服务目标和利润目标之间的潜在冲突.
任何被提议的创新,都会在预期的顾客利益与成本之间进行仔细权衡m必须取悦顾客,但要采用低成本高效益的方式.在对A380飞机进行创新的过程中,新航仔细考虑了机舱布局将如何影响赢利能力的问题:按照制造商的设计,该型号的飞机可以载客555名,但新航最终却只设置了471个座位.主管A380飞机创新项目的产品开发部副总裁Sim Kim Chui说,"最保险的办法就是尽可能多地设置座位,这样航班经营亏损的风险就低很多.但我却认为,最重要的是新航的定位:我们是一家高品质的经济型航空公司,我们并不是在销售普通商品.因此,该飞机必须与别人的不一样,必须提供最好的乘坐环境和满足顾客的期望.我们才能以此赚取溢价."企业的赢利不仅源自成本控制,同时还源自企业赚取溢价的能力,这才是差异化战略的真谛所在.
而且,即便是在日常工作中,新航的员工们也时刻谨记在不牺牲顾客服务质量的前提下,减少浪费的重要性.新航培训学院的高级培训师Patrick Seow说,"在飞机上,我们通过估量乘客的需求量来尽可能地减少需要开启的葡萄酒瓶数,而不是机械地事先开启酒瓶,然后在一天结束后,把剩余的扔掉.从某种意义上说,这就是在尽力节约成本.通过收集乘客在意见调查表中填写的反馈信息,我们发现,由于航班延误,30%的乘客会选择不吃饭,于是我们觉得也许没有必要百分之百地为每位乘客提供膳食."区分顾客需求的优先等级,然后只对排在前列的需求进行投入,同时在不影响顾客服务质量的前提下减少浪费(所谓浪费,就是把东西拿走,但不会从任何方面对顾客造成影响),这样,日积月累,就能在不影响服务质量的前提下,实现成本降低.
脱胎换骨式的改造
新航的每一个员工,不管职位有多高,资历有多老,都有一个带有明确目标的培训和发展规划.新招聘的空乘人员都要接受为期4个月的培训,这比任何其他航空公司的培训时间都要长.空乘人员培训内容不仅包括职业技能,还包括人际交往和个人仪态等软技能,以及在面对服务要求苛刻的乘客时如何应对情绪波动.
Patrick Seow说,"大多数乘务人员的培训内容主要集中在软技能上.我们关注的是他们应该如何对待乘客,以及他们在同顾客打交道时如何摆正自己的姿势.例如在飞机上,我们的乘务人员总是会将身体弯到与顾客眼睛齐平的程度."新航对空乘人员开展的培训好比女子精修学校中的培训:"姑娘们从一进来就开始被改变,到她们出去时,看起来已经完全脱胎换骨了.他们的举止,他们的行为方式,都发生了巨大的改变."
除了这类培训外,新航还会鼓励和支持一些表面上看似与空中服务无关的活动.乘务人员成立了各种各样的活动小组,例如表演戏剧和音乐剧的"演艺圈"小组,以及"品酒小组"和"美食圈"小组等.这些活动有助于发展友谊、培养团队精神和增加成员们对生活中美好事物的认知,所有这些都提升了乘务人员提供个性化优异服务的水平.
新航对员工的培训是持续的.由于顾客变得越来越复杂和挑剔,他们的期望值也越来越高,"新加坡姑娘"(空乘人员,新航的品牌代名词)所接受的培训类型也因此随之不断改变.乘务人员也可以选择一些进修课程,每年他们都会参加平均三到四天此类课程的学习.其中比较热门的课程包括:交流分析(心理咨询服务类课程)、领导力、欧洲语言.新航正稳步推进培训机制的转型:从公司指定课程逐渐转换到员工自主选择课程,从而让员工们自己对自己将来的发展负责.
甚至在新员工培训开始之前,新航就已经做出了很大的努力来确保招聘到了合适的员工.新航对申请成为乘务人员的应聘者,有学校教育和身体条件方面的双重要求,如学校教育方面就要求至少是理工学院学历,这意味着应聘者至少在学校接受了13年的正式教育.新航的招聘程序很复杂,包括三轮面试、制服试穿、"水中信心"测试、心理测试和最终的茶话会.新航每一年都会收到16,000多名应聘者的申请,但只会从中聘用500~600名新乘务人员,以补足每年约10%的人员损耗.新航的人员损耗中,有的是自愿离职,有的是被劝退.在"新加坡姑娘"开始参与执行飞行任务后,她们在前六个月要接受机上主管的考察,主管每个月都会给公司相关部门提交一份考察报告.在试用期结束后,75%的人会被确认为正式员工,20%会被要求延长试用期,剩余5%会被要求离开.
相关多元化
新航实施了相关多元化战略来获取成本协同优势.新航拥有包括新加坡机场终端服务公司、新航工程公司和新加坡货运公司在内的27家子公司,它们经营着所有与航空公司运营有关的业务.单在航空业务方面,新航的子公司就包括一家区域性航空公司m新加坡胜安航空公司(100%的所有权)、一家廉价航空公司虎航(49%的所有权)以及维珍大西洋航空公司(49%的所有权),目标顾客涵盖了行业内主要的客户细分市场.按照新航CEO周俊成的话说就是,"我们计划打入所有细分市场m新航占据高端市场,胜安占据中端市场,虎航占据低端市场."
这些相关公司各自的业务,例如餐饮、飞机维修和机场管理,比航空业务本身的利润率要高,因为它们的竞争并不激烈,行业结构也比较有利.如新航工程公司,它不仅可以保证新航不必向别的航空公司支付昂贵的飞机维护费用,而且还可以向其他航空公司提供飞机维护服务而获取合理的利润.新航的航班餐饮中心,一方面负责新航自己航班的餐饮,从而保证了食品的质量可靠并能及时对顾客的反馈做出积极响应,另一方面它还向其他航空公司提供餐饮以获取合理的利润.
新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和企业文化,即强调"低成本高效益的卓越服务".尽管他们同属一个集团公司,但却在新加坡证券交易所单独上市,遵守市场规则,拥有明确的业绩预期.因此在新航,传统的外包做法并不适用.新航自己的子公司所能提供的价值,往往是外部供应商无法提供的.这种相关多元化给新航带来了战略协同优势,包括关键投入的可靠性、高质量以及低成本高效益的卓越服务.
自我强化的动态体系
新航"低成本高效益的卓越服务"的五大支柱,形成了一个自我强化的动态体系,并深入到日常的决策和行动当中.它不只是抽象的概念,而是已经深深融入到了每个员工的思想和行动当中,也融入到了企业的流程当中.
或许这就能解释为什么新航的竞争优势能够保持几十年之久.复制单一的要素很容易,但是要复制整个自我强化的动态体系却很难.尽管竞争对手知道新航发生了一些重大变革,但却不能准确地找到变革发生的原因、相互关系和机理.另外,新航所秉持的持续改进的价值观,也可以确保即使竞争对手学到了新航某些内部流程的运作方式,也依然难以实现赶超.
这个能够自我强化的动态体系,给顾客提供了高质量的产品和卓越的服务,帮助新航实现了差异化战略.而且与同行相比,这一体系并没有推动新航的成本上升,这也是成功实现成本领先战略的主要特征:新航在每一可售座位公里费用上的效率可以同廉价航空公司(每一可售座位公里的费用,国有航空公司通常为9~14美分,廉价航空公司通常为4.5~7.5美分,新航2007~2008年在这一指标上的数值为5.8美分)相媲美.低成本与差异化战略结合,使新航的经营业绩在航空业总是独占鳌头,保持强大而又可持续的竞争优势.