四川企业管理培训班管理的错位是如何产生的
发布时间：2020-09-25 14:06 来源：www.fuhai31.com
[摘要] 四川企业管理培训班管理的错位是如何产生的?这是之前经常被管理者忽视的问题，而之所以出现业绩杯具，原因有很多，这种机制、流程、文化的错位不是一时半会能解决的
四川企业管理培训班管理的错位是如何产生的?这是之前经常被管理者忽视的问题，而之所以出现业绩杯具，原因有很多，这种机制、流程、文化的错位不是一时半会能解决的。而对于大多数中小企业而言，他们的需求特别现实：如何既解决业绩问题，又避免“杯具”发生？
听到这个问题，上帝往往会笑着说：想法很好，但很难做到，好事如果让你全占了，我大概也就失业了。第一领导力中心发现，要从根本上解决“业绩杯具”问题，走捷径几乎不可能，大多数情况，还是要找到问题所在，从系统和结构的角度加以解决，这样来的更现实一些。
而在产生“业绩杯具”的诸多原因中，一个关键致命的原因是，很多人虽然“在其位”，但却不能“谋其政”。搞不清楚自己该做什么，不该做什么，尤其是很多管理问题一股脑全上来的时候，不少员工就会“自乱阵脚”，出现连环差错。
这里面一定有岗位匹配的原因，也一定会有职责不清的原因，甚至可能还会有其他阴差阳错的原因。很多管理者会拿“要么态度有问题、要么技能有问题”这样的“两分法”来给员工产生“业绩杯具”的行为定性。
第一领导力中心发现，这种简单化的处理方式，也恰恰带来了管理上的“粗暴”：如果是态度不好，视情况改变或直接开除；如果是技能不好，视情况进行培养或淘汰。这种处理方式的后果是：把一些员工的问题简单化定性，基本不会在意真实的个性化问题，而事实是，那种态度和技能都好的员工一定是极少数，大多数情况下，管理者必须面对态度与技能二者缺一的问题，这才是管理的常态。
所以，有个问题必须要面对，那就是：无论是作为管理者还是员工，你都要明确一个问题——我，是哪个部分的？
企业需求定位：创业期、青春期、成年期、成熟期、衰退期的企业各有不同，外企、民企、国企文化相互独立，我属于哪个部分？
这是最重要的问题，也是恰恰被忽略的问题。
既然身在目前的企业，所以搞清楚该企业处于什么阶段至关重要。动不动就拿联想对待员工的标准去要求自己身处创业中的企业，说实话，不但显示公平，而且容易下错误的判断。如果再总是说诸如“我在中石化的朋友待遇如何如何”，去跟自己身处的一家销售型民企相比，则更是驴头不对马嘴。中石化、中石油属于垄断国企，基本没有销售问题（你买也要买，不买也要买），而大多数民企面对的主要难题就是销售，用一个非销售型企业的薪资标准来要求目前所在的销售型企业的薪资标准，既不合适也不合理。
即便是企业性质相同，可还有另外一个问题必须明确：我所在的企业是创业期、青春期还是成年期、成熟期、衰退期？创业期到青春期的企业更侧重奉献在前，老板喜欢给员工画大饼，但千万不要觉得这样的老板虚伪，因为作为创业期企业的老板，他不可能拿出马上就可以兑现的硬件给你，第一是确实没有，第二是即便有，公司在创业期基本都存在“资金饥渴症”，到处需要钱投入，到处都需要“奶水”，一旦创业企业把眼前的利益全部拿来分掉，离死也就不远了。而之所以创业，就是因为未来是未知的，做的好，可以向微软、联想、阿里巴巴等优秀企业靠拢；若做的不好，那么只能在市场的残酷竞争中随波逐流。
第一领导力中心发现，这又是另外一种层面的“投资”：是选择目前的“绩优股”，还是选择未来的“潜力股”？选择目前的“绩优股”，待遇福利都不错，但最大的问题是，利益差不多都能算出来，公司增长速度快还可以，一旦慢下来，利益那部分肯定要降低；选择未来的“潜力股”，遇到的最大问题是，现在没有多少真金白银，可这恰恰是值得你“投资”的魅力所在：如果公司在5年之后成为阿里巴巴呢？如果上市呢？综上所述便是成都企业培训带来的精彩分享，希望对广大的用户朋友有所帮助，如有不详的地方，还望理解！同时还可以关注公司官网或者来电咨询
听到这个问题，上帝往往会笑着说：想法很好，但很难做到，好事如果让你全占了，我大概也就失业了。第一领导力中心发现，要从根本上解决“业绩杯具”问题，走捷径几乎不可能，大多数情况，还是要找到问题所在，从系统和结构的角度加以解决，这样来的更现实一些。
而在产生“业绩杯具”的诸多原因中，一个关键致命的原因是，很多人虽然“在其位”，但却不能“谋其政”。搞不清楚自己该做什么，不该做什么，尤其是很多管理问题一股脑全上来的时候，不少员工就会“自乱阵脚”，出现连环差错。
这里面一定有岗位匹配的原因，也一定会有职责不清的原因，甚至可能还会有其他阴差阳错的原因。很多管理者会拿“要么态度有问题、要么技能有问题”这样的“两分法”来给员工产生“业绩杯具”的行为定性。
第一领导力中心发现，这种简单化的处理方式，也恰恰带来了管理上的“粗暴”：如果是态度不好，视情况改变或直接开除；如果是技能不好，视情况进行培养或淘汰。这种处理方式的后果是：把一些员工的问题简单化定性，基本不会在意真实的个性化问题，而事实是，那种态度和技能都好的员工一定是极少数，大多数情况下，管理者必须面对态度与技能二者缺一的问题，这才是管理的常态。
所以，有个问题必须要面对，那就是：无论是作为管理者还是员工，你都要明确一个问题——我，是哪个部分的？
企业需求定位：创业期、青春期、成年期、成熟期、衰退期的企业各有不同，外企、民企、国企文化相互独立，我属于哪个部分？
这是最重要的问题，也是恰恰被忽略的问题。
既然身在目前的企业，所以搞清楚该企业处于什么阶段至关重要。动不动就拿联想对待员工的标准去要求自己身处创业中的企业，说实话，不但显示公平，而且容易下错误的判断。如果再总是说诸如“我在中石化的朋友待遇如何如何”，去跟自己身处的一家销售型民企相比，则更是驴头不对马嘴。中石化、中石油属于垄断国企，基本没有销售问题（你买也要买，不买也要买），而大多数民企面对的主要难题就是销售，用一个非销售型企业的薪资标准来要求目前所在的销售型企业的薪资标准，既不合适也不合理。
即便是企业性质相同，可还有另外一个问题必须明确：我所在的企业是创业期、青春期还是成年期、成熟期、衰退期？创业期到青春期的企业更侧重奉献在前，老板喜欢给员工画大饼，但千万不要觉得这样的老板虚伪，因为作为创业期企业的老板，他不可能拿出马上就可以兑现的硬件给你，第一是确实没有，第二是即便有，公司在创业期基本都存在“资金饥渴症”，到处需要钱投入，到处都需要“奶水”，一旦创业企业把眼前的利益全部拿来分掉，离死也就不远了。而之所以创业，就是因为未来是未知的，做的好，可以向微软、联想、阿里巴巴等优秀企业靠拢；若做的不好，那么只能在市场的残酷竞争中随波逐流。
第一领导力中心发现，这又是另外一种层面的“投资”：是选择目前的“绩优股”，还是选择未来的“潜力股”？选择目前的“绩优股”，待遇福利都不错，但最大的问题是，利益差不多都能算出来，公司增长速度快还可以，一旦慢下来，利益那部分肯定要降低；选择未来的“潜力股”，遇到的最大问题是，现在没有多少真金白银，可这恰恰是值得你“投资”的魅力所在：如果公司在5年之后成为阿里巴巴呢？如果上市呢？综上所述便是成都企业培训带来的精彩分享，希望对广大的用户朋友有所帮助，如有不详的地方，还望理解！同时还可以关注公司官网或者来电咨询